تا دانش: سال سرمایه گذاری برای تولید
 
مطالب
 
امیدواریم مطالب و محصولات ارزشمندی در اختیار شما عزیزان قرار داده باشیم.

search

تصمیم گیری - مدیریت

توضیحات کوتاه:

جنبه اصلی مدیریت را میتوان تصمیم گیری به حساب آورد. در نوشته‎ها و اموزشهای پیرامون تصمیم گیری،عموما تمرکز بر لحظه تصمیم گیری است تا کل فرایند پیچیده و طولانی تصمیم ...

توضیحات:

جنبه اصلی مدیریت را میتوان تصمیم گیری به حساب آورد. در نوشته‎ها و اموزشهای پیرامون تصمیم گیری،عموما تمرکز بر لحظه تصمیم گیری است تا کل فرایند پیچیده و طولانی تصمیم گیری...
مسئله یابی:پیش از ان که مسئله را بتوان حل کرد،باید شناخت و تعریف صحیحی از ان داشت،این فرایند شناسایی مسئله و تعیین اهداف و اولویت بندی انها را مسئله یابی مینامند.
فرایند مسئله یابی : فرایند مسئله یابی دو روش دارد :                                                      
_مسئله یابی:یک رویه مستقیم و سه رویه غیر مستقیم دارد
رویه مستقیم:در این رویه مدیر از وضعیتهای زیر پی به وجود مسئله میبرد:
1)انحراف از تجربیات گذشته:الگو عملکرد قبلی سازمان بر هم میخورد.
2)انحراف از برنامه تعیین شده:سطح سود از میزان پیش بینی شده کمتر است .
3)پیشی گرفتن رقبا:سازمان رقیب ممکن است رویه عملیاتی جدیدی بکار گیرد و مدیر مجبور شود برای رقابت با ان سازمان رویه عملیاتی خود را به روز در اورد.               
رویه‎های غیر مستقیم:1)از طریق کارکنان:کارکنان به دو دلیل مسائل اتی را به مدیر گوشزد میکنند :             1-1.صلاحیت مدیر:کارکنان هر واحد یا بخش در سازمان هیچکس را صلاحیت دارتر از مدیر مستقیم خود برای اطلاع یافتن از وجود مسئله نمیشناسند.
2-1.انجام وظیفه:کارکنان باید بنا به تشخیص خود مسائل و نیاز‎های اتی را به عنوان یک وظیفه به مدیر گزارش دهند.
2)از طریق ما فوقها:از هر مدیر کارامدی انتظار میرود بر فعالیتهای حوزه مدیریت خود تا حد ممکن اشراف داشته باشد و کمتر انتظار میرود از انچه در خارج از حوزه مدیریت وی میگذرد مطلع باشد.
3)از طریق ارباب رجوع یا مشتری:برای مثال هنگامی که مشتریا از تاخیر در تحویل کالا شکایت دارند نشانه وجود مسئله است.
_مسئله یابی غیر رسمی: مسئله یابی غیر رسمی امری بینشی است و از کانالهای ارتباطی غیر رسمی به وجود انها پی برده میشود.
فنون علمی مدیریت در مسئله یابی:
تعریف تصمیم گیری: تصمیم گیری فرایندی را تشریح میکند که از طریق ان راه حل مسئله معینی انتخاب میگردد
انتخاب:به مجموعه فعالیتهای فرد برمیگردد ک موجب انتخاب یک بدیل از مجموع بدیل‎ها میشود بنابراین انتخاب کردن جزئی از تصمیم گیری است
فراین حل مسئله: ب یک دسته فعالیتهای گسترده‎ای ک یافتن و به اجرا در اوردن راه حلی برای اصلاح یک وضعیت نا مطلوب را در بر دارد فرایند حل مسئله گفته میشود.
انواع مسئله و تصمیم:
تمایز قائل شدن میان وضعیتهایی که به تصمیمهای برنامه ریزی نشده لازم دارد فواید بسیاری دارد که در زیر شرح داده میشود:    1)تصمیمهای برنامه ریزی شده:تصمیهایی است که بر حسب عادت اخذ میگردد و برای مسائل ساده و پیچیده به کار میرود هر چه تصمیمها نامنظمتر جدیدتر و دارای نتایج عمده‎ای باشد به همان نسبت هم تبدیل انها به شکل برنامه ریزی شده دشوارتر است.
2)تصمیمهای برنامه ریزی نشده:تصمیمهایی است که با مسائل غیر معمول و منحصر به فرد سروکار دارد.در واقع مدیر در برابراکثر مسائل عمدهای که با ان روبروست ناچار به اخذ تصمیم برنامه ریزی نشده است .
موقعیتهای تصمیم گیری:مدیران غالبا مسئله را بر روی پیوستاری در نظر میگیرند که در یکطرف ان وضعیت قابل پیشبینی و در طرف دیگر وضعیتی که پیش بینی ان بی نهایت مشکل است قرار دارد.
موقعیت اطمینان:در این موقعیت اطلاعات مورد اطمینان قابل اندازه گیری و دقیقی وجود دارد.
موقعیت مخاطره:در این موقعیت میزان احتمال هر گونه نتیجه ممکن معین است یعنی اطلاعات کامل موجود نیست .
موقعیت عدم اطمینان: نتیجه را نمیدانیم واطلاعات ما نسبت به موضوع ناچیز است.
ماهیت حل مسائل مدیری:مدیران موثر سعی نمیکنند هر مسئله‎ای را که از طرف دیگران بدانها تحمیل میشود حل کنند بلکه وقت و انرژی خود را برای مسائلی نگه میدارند که واقعا توان انان را طلب میکنند.                         
حساسیت مدیر نسبت به مسئله یا موقعیت:حساسیتهای خاص مدیر نسبت به انواع معین مسائل و فرصتها گاهی یک امتیاز است زیرا میتواند از احتمالاتی اگاه شود که سایرین نادیده میگیرند ولی اگر نسبت به سایر مسائل و فرصتها حساسیت نداشته باشد خود میتواند یک عیب محسوب شود.
موقعیت شناسی
عده‎ای بر این عقیده‎اند که" در دل هر مسئله فرصتی هست " و مسئله را چیزی میدانند که توان سازمانها را در رسیدن به اهداف به خطر می‌اندازد،در حالی که فرصت چیزی است که احتمال فرا رفتن از اهداف را فراهم میکند.
بحران:پیش امدن حادثه‎ای ناگهانی که به رسیدگی و تصمیمگیری فوری نیاز دارد.
مسئله:از طریق جریانی از داده‎های شفاهی مکرر و مبهم از انباشتگی حوادث چند گانه اشکار میشود.
موقعیت:اغلب توسط یک فکر یا حادثه‎ای غیر بحرانی جلوه گر میشود و امکان فرارفتن از اهداف را فراهم میاورد.
به اعتقاد دراکر،بهره گیری از فرصتها در متمرکز کردن منابع و تلاشها بر انجام کارهای درست است.
چگونگی اخذ تصمیم برای حل مسئله
اموختن چگونگی اولویت بندی و ارجاع مسائل جزئی به زیر دستان برای حل مسائل مهم است.هنگامی که مسئله به مدیر ارجاع میشود باید به مسائل زیر  توجه داشته باشد:
1)ایا مسئله سهل و اسانی است؟تصمیم سریع در مورد حل مسائل جزئی قابل دفاع است،زیرا حتی اگر معلوم شود تصمیم غلط بوده اصلاح ان نسبتا سریع و کم هزینه خاهد بود.
2)ایا مسئله خود به خود حل میشود؟مدیر در میابد که با نا دیده کرفتن،تعداد قابل توجهی از مسائل وقت گیر ممکن است حذف شود،بنابراین اولویت بندی بر مبنای اهمیت مسائل باید انجام شود.
3)ایا این تصمیمی است که من باید بگیرم؟هنگام برخورد با مسئله مهمی که به اخذ تصمیم نیاز دارد مدیر باید تعیین کند که مسئولیت این تصمیم گیری به عهده کیست؟
هرچه مرجع تصمیم گیری نزدیکتر به منشا پیدایش مسئله باشد بهتر است.این قانون دو نتیجه در بر دارد:
الف)تا حد ممکن مسائل بیشتری به ذیر دستان ارجاع شود
ب)تا حد ممکن مسائل کمتری به رده‎های بالاتر ارجاع شود.
روش غیر رسمی حل مسئله
بسیری از مدیران به طور غیر رسمی بر روشهای حل مسئله متکی هستند،از جمله :
1)استفاده از روش سنتی گذشتگان در نصمیم گیری‎ها
2)مدیر با توسل به اختیارات خود و بر اساس پیشنهادات یک کارشناس یا مدیر رده بالا تر تصمیم میگیرد
3)مدیر ممکن است از چیزی کخه فلاسفه ان را برهان ما قبل تجربه مینامند بهره ببرد.
فرایند منطقی حل مسئله
فرایند اساسی تصمیم گیری منطقی برای حل مسئله شبیه فرایند رسمی برنامه ریزی استراتژیک است.که مراحل تشخیص و تعریف مسئله،جمع اوری و تحلیل واقعیات مربوط به مسئله،یافتن و ساختن راه حل‎های بدیل،ارزیابی  وانتخاب بهترین راه حل و به اجرا در اوردن ان را شامل میشود :
_مرحله اول،شناسایی وضعیت :
اولین کار مدیر این است که به دنبال عواملی باشد که ممکن است مسئله را ایجاد کرده باشند یا عواملی که برای راه حل نهایی ممکن است مناسب باشد .یک رسیدگی جامع برای شناسایی وضعیت سه جنبه دارد:      *جنبه اول تعریف مسئله :مسئله چیزی است که توان سازمان را در رسیدن به هدف به خطر می‌اندازد یا به بیان دیگر وضعیتی است که سازمان را از کسب یک یا چند هدف باز میدارد.       *جنبه دوم شناسایی اهداف تصمیم:در این فرایند مدیر باید تصمیم بگیرد چه قسمتهایی از مسئله را او خود باید حل کند و چه قسمتهایی را باید در حلش بکوشد بنابراین مدیر باید "بایستها و شایستها "را از هم متمایز سازد به طوری که مبنایی برای پیشنهاد و ارزیابی راه حل‎های بدیل داشته باشد.       *جنبه سوم تشخیص علل:برای این منظور چنین سوالاتی را باید مطرح کند:1.چه تغیراتی در داخل یا خارج سازمان در ایجاد مسئله ممکن است نقش داشته باشد؟   2.چه افرادی با مسئله درگیرترند؟3.ایا اعمال این افراد در ایجاد مسئله موثر است؟
مرحله دوم ایجاد بدیلها:
باید توجه داشت که وسوسه ازیابی بدیلها در هنگام ایجادشان مدیر را از تولید بدیلهای پایدار باز میدارد.
مرحله سوم ارزیابی بدیلها و انتخاب بهترین انها:
موثر بودن بدیل را میتوان با دو معیار سنجید:1.هر بدیل با توجه به اهداف و مناب سازمان تا چه حد منطبق بر واقع است؟   2.هر بدیل چه قدر به حل مس ئله کمک میکند؟
هر بدیل با توجه به عوارض و تاثیرات جنبی‎‎اش در سازمان باید مورد قضاوت قرار گیرد.
هر بدیل بر حسب این که تا چه حد بایستها و شایستهای مسئله را خوب مورد توجه قرار داده است نیز باید ارزیابی شود.
مرحله چهارم اجرای تصمیم و پیگیری ان:
مدیر ابتدا باید منابع لازم را بر حسب نیازها  فراهم کرده به انها تخصیص دهد سپس برنامه زمانبندی عملیات را تعیین کرده مسئولیت اجرا کارهای خاص را به افراد واگذار کند انگاه رویه‎ای برای گزارش گیری دوره‎ای برقرار کرده و سرانجام امادگی انجام اقدامات اصلاحی مناسب را در افراد ایجاد نماید.
ارزیابی کارایی یک تصمیم
نرمن مایر دو معیار را برای ارذیابی کارایی بالقوه یک تصمیم مشخص کرده:
1.کیفیت عینی تصمیم       2.پذیرش مجریان ان
بهبود توان فردی در حل مسئله
بیشتر مدیران معتقدند که شایسته است ازیابی هر تصمیمی به هنگام اتخاذ ان صورت گیرد نه پس از دریافت نتایج و فکرهایی که پس از ان به فکر انسان میرسد.
موانع حل مسئله مدیری
چهار روش تشخیص و حل مسئله را که میتواند مانع افرادی باشد که باید تصمیم‎های مهم بگیرد به شرح زیر است:
1.اجتناب ارام:مدیر بعد از ملاحظه این که نتایج سوئ وارد عمل نشدن خیلی زیاد نخاهد بود تصمیم به عنل نکردن میگیرند.
2.تغیر ناارام:مدیر با ملاحظه این که انجام ندادن کاری عواقب وخیمی دارد تصمیم به انجام عملی میگیرد.
3اجتناب دفاعی:زمانی که مدیر با مسئله‎ای روبه رو میشود و به یافتن راه حل خوبی مبتنی بر تجربه گذشته قادر نیست
در صدد جستن راهی برای فرار از مسئله براید.
4.ترس:مدیر احساس میکند نه تنها به وسیله خود مسئله،بلکه به وسیله زمان نیز زیر فشار قرار دارد.
محدودیتهای فرایند منطقی تصمیم گیری
این محدودیتها اساساً از عدم دانش کامل آدمی نسبت به تمام جنبه‎های قبل و بعد یک واقعه ناشی میشود
1)ارزش اجتماعی: اگر همه بر یک دسته معینی از ارزشها توافق داشتند آنگاه فرآیند تصمیم گیری میتوانست منطقی تر باشد؛ ولی ارزشهای چندگانه و گاه متضاد در عمل هست که به جدلهای احساسی و طولانی بر سر تصمیمها منجر میگردد.
2)دومین محدودیت: ناتوانی هر مدل، در احاطه داشتن بر سلسله بازتابها و حوادث بی پایانی که هر تصمیم یا انتخاب به دنبال خواهد داشت دومین محدودیت است.
3)عدم اطمینان: ویژگی اجتناب ناپذیر تصمیم گیری است البته لازمه هر فرایند کاملاً منطقی، داشتن دانش کامل و دقیق، نسبت به تمام بدیلهای ممکن و عواقب انتخاب هر بدیل است.
4)رضایتمندی: در شرایط نامطمئن مدیر ممکن است کاربر روی یک مسئله را به محض یافتن راه حل رضایتبخش به پایان رساند، هر چند که تمام بدیلهای ممکن شناسایی یا تحلیل نشده باشد و راه حل رضایتبخش بهترین راه نباشد.
5) معقولیت نسبی: بدیلها در مسائل پیچیده ممکن است آنقدر زیاد باشند که مدیر حتی با به کارگیری پیچیده‌ترین رایانه‎ها نتواند آنها را ارزیابی کند بنابراین پیچیدگی مسئله را تا جایی که بتواند بدیلهای ممکن را ارزیابی کند کاهش میدهد.
6) تدابیر وضعیت: تصمیم‎ها همواره بر اساس واقعیتها اخذ نمی‎گردد بسیاری از مخالفتها با یک تصمیم مبنای سیاسی دارد. مقامات دولتی به طور مکرر تصمیمهایی میگیرند که تحت تأثیر فشار رأی دهندگان و سایر منابع است.
غلبه بر موانع فردی در حل مسئله
آشنایی با فرایندهای منطقی حل مسئله به مدیر اطمینان میدهد که توان شناخت و برخورد با وضعیتهای پیچیده را دارد. این اعتقاد به دو دلیل مهم است:
الف) احتمال تلاش و فعالیت مدیران را در تعیین محل مسائل و فرصتها در سازمانهایشان، افزایش میدهد؛
ب) احتمال یافتن راه حلهای خوب را برای مسائلی که با آن مواجه میشوند بالا میبرد. البته راه حلهای ویژه دیگری برای تصمیم گیری‎های مؤثرتر وجود دارد.
1)اولیت بندی2) کسب اطلاعات لازم3) پیشروی منطم و دقیق
روشها و فنون معین تصمیم گیری
1)تفکر خلاق: هر چند تفکر خلاق با روش علمی تحقیق شباهت دارد ولی از این جهت که بر قدرت خلاقیت و نوآوری و راهگشایی تأکید دارد با آن متفاوت است.
2)تحقیق در عملیات: مدیریت تعاریف متنوعی دارد از جمله: «عملی کردن مدیریت علمی صرف در مسائل» و «عاقلی که در موارد زیادی باعث تغییر در دیدگاه فرد می‌شود» که مورد اخیر دو ویژگی عمده دارد:
الف) یافتن دیدی نسبت به واقتیهایی که به عنوان زیربنای روابط در اداره یک واحد تجاری به کار رفته است.
ب) یافتن دیدی نسبتاً جافع و فراگیر به جای جزئی نگری نسبت به مسائل.
در ابزارهای تحقیق در عملیات و فنون تحلیل معیارهای گوناگونی به وجود آمده است، از جمله آن: 1- برنامه ریزی خطی    2- فن فونت کاربو    3- تئوری خط نوبت.
3)مفاهیم زیربنایی و استراتژی‎ها:برای تسریع این فرایند، تصمیم گیرنده باید با مفاهیم و استراتژیهای معینی آشنا شود که از تجربیات دیگران حاصل شده و در بعضی موارد از طریق تحقیق کنترل شده است.
نمونه‎هایی از آن به شرح زیر است:
1-قبل از برنامه ریزی برای هرگونه اقدامی هدف باید به طور واضح بیان گردد.
2-هزینه انتخاب هر بدیل را تا سرحد امکان کسی که بدیل را ممکن ساخته است، تعیین کند.
3- واقعیات هر وضعیت، اغلب ویژگی‎های بدیل مناسب را بیان میدارد.
قضیه: کاربرد فرایند تصمیم گیری
تعریف مسئله: عملکرد نامناسب سرپرستان رده عملیاتی یک سازمان در مقایسه با سرپرستان دیگر در شرایط یکسان.
فرض مسئله: تأثیر محیط به عنوان عامل کنترل کننده مشکل نادیده گرفتن میشود زیرا به تجربه ثابت شد، این تأثیر، قابل اغماض است.
با استفاده از روش منطقی حل مسئله چه گامهایی باید برداشت؟
1)تعیین شرایط موفقیت آمیز        2)تعیین پاسخهای ممکن به مسئله

تلخیص از، اصول مدیریت - علی رضائیان
سایر اطلاعات:
کد مطلب: h2ce9
وضعیت مطلب: فعال
گروه اصلی: آموزشی     زیرگروه: کسب و کار

دفعات بازدید: 25     محبوبیت: 4   (کمترین=0 و بیشترین=5)    تعداد شرکت کننده در نظر سنجی مجبوبیت: 
تاریخ ثبت: 1402/6/2 ق.ظ 12:06:10


لینک صفحه ی مطلب: https://tadanesh.ir/t?c=h2ce9


هم گروهی ها
image
مسئله ایجاد هماهنگی در حوزه‌ی استراتژی اطلاعات همیشه و به غلط به عنوان ضرورتی برای ایجاد هماهنگی میان فنّاوری اطلاعات با استراتژی کلان قلمداد گردیده است. مدارک و ...


image
در جنگ امنیت رایانه‌ای عمدتا تصور بر آن است که افرادی که درون شرکت کار می‌کنند در جبهه بنگاه هستند و خطر حقیقی از جانب کسانی است که بیرونی هستند و جزء بنگاه نیستند ...


image
مدیریت فراگرد به کارگیری کارا و اثربخش نیروهای انسانی و مادی در جهت ارزش‎های پذیرفته شده در جامعه از طیق برنامه ریزی، بسیج مناابع و امکانات،هدایت و کنترل عملیات ...


image
1-رهیافت‎های سنتی:به دنبال ارائه‎ی اصول جهان شمول که قابل کاربرد در همه موارد باشد1-1    مدیریت علمی (تیلور): تیلور به دنبال علمی کردن فعالیت‎های هر شغل بود و این ...


image
خلاقیت:به کارگیری توانایی‎های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید.مسئله اصلی در اینجا اهمیت تفکر است.تداوم حیات سازمان‎ها به قدرت بازسازی آن‎ها بستگی دارد و ...


image
مسئله یابی: فراگرد شناسائی مسائل و تعریف و اولویت بندی آنها را گویند.فراگرد مسئله یابی: 1. رویه مستقیم    2. رویه غیر مستقیمرویه مستقیم: از طریق 1.بررسی روند گذشته :بر ...


image
سازماندهی فعالیتی است که به صورت دوره‎ای انجام می‌شود نه به طور مستمر و روزانه.سازماندهی:فراگرد تقسیم کار بین افراد و گروه‎های کار یو ایجاد هماهنگی بین ...


image
مدیریت منابع انسانی بر مسئولیت مدیران برای تجهیز سازمان با کارمندان توانمند و حصول اطمینان از مطلوبیت به کارگیری استعداد‎های آنان دلالت دارد. مراحل عمده فراگرد ...


image
شیوه‎های رهبری در جامعه به شدت تحت تاثیر  محیط فرهنگی جامعه قرار دارد یعنی اگر قرار است از یک سبک رهبری استفاده کنیم لازم است محیطی که در آن سبک استفاده شده و ...


image
ماهیت تفاوت در سازمان‌ها: بحث اصلی، وجود تفاوت است و همه ما به طرق مختلف با یکدیگر متفاوتیم. از تفاوت در محیط کار تحت عناوین » تفاوت فرهنگی«، »تفاوت نیروی کار«، یا » ...