کنترل در مدیریت

کنترل با همه وظایف مدیریت در ارتباط است و رابطه آن با برنامه ریزی بسایر مهم است.کنترل فراگردی که از طریق آن عملیات انجام شده با فعالیت‎های برنامه ریزی شده تطبیق داده می‌شود.منظور از روش‎های کنترل مدیریت به آن روش‎هایی گویند که بر اساس ان رفتار و عملکرد کارکنان با استاندارد‎ها مورد مقایسه قرار میگیرد.
فراگرد کنترل:
1 )تعیین معیار‎ها و ضوابط کنترل : تعریف و تنفسیر اهداف سازمان در قالب باز داده‎های دقیق و قابل سنجش. در این مرحله معیار‎ها و استاندارد‎ها می‌تواند کمی(درآمد و هرینه) و کیفی (کیفیت و مطلوبیت محصولات و خدمات) و مختلط باشد و..
2)مقایسه عملکرد با استاندارد‎ها: از روش‎ها یآماری و کمی در این زمینه می‌توانیم استفاده کنیم:
1روش نمونه گیری-روش مشاهده-
2روش مذاکره غیر رسمی(می توان از طریق مذاکره و مباحثه با آنها به گونه‎ای غیر رسمی کار آن‎ها را ارزیابی کر
3روش پیش بینی: اگر امکان پیش بینی نتایج وجود داشته باشد، امکان اتخاذ تدابیر مناسب در این زمینه به وجود می‌آید.
4روش گزارش گیری: بهصورت گزارش‎های کتبی و شفاهی و.. البته در کنار این روش بهتر است از مشاهده و مذاکره غیر رسمی نیز استفاده کرد.
3) تشخیص میزان انحراف‎ها و بررسی علل بروز آن‎ها و در این مرحله با تعیین نقاط مهم و راهبردی که بسیار مهم است کار انجام می‌شود اگر در ناحیه‎ای کم اهمیت (از قبل توسط مدیر تعیین می‌شود)، این مسئله اتفاق بیافتد،به آن توجهی نمی‎کنیم ولی اگر در نقاط مهم و راهبردی باشد،این مسئلا بسیار حائز اهمیت است.
4) اجرا و برنامه‎ها و اقدامات اصلاحی: اگر نتیجه عملیات از استاندارد‎های پایین تر باشد،تنظیم و اجرای برنامه‎های اصلاحی ضرورت دارد.البته ممکن است اقدامات اصلاحی را به همره «عملیات اجرایی مرحله بعد» انجام دهند.
تدابیر و وسایل کنترل و نظارت: منظور از روش‎های کنترل عملیات، روش‎هایی است که بریا تنظیم عملیات تولید مفید است و مجموعه اطلاعات سودمندی را در مورد داده‎هایی نظیر مواد اولیه،وجوه نقد، و.. ارائه می‌کند.
ابزار‎های نظارتی:
1-بودجه: یعنی ارائه برنامه ریزی سازمان در قالب کمی (اعداد و ارقام پولی و مالی) که زمان مشخص و منابع مشخصی را برای هر برنامه مشخص می‌کرد و از آن‎ها برای تعیین میزان موفقیت برنامه و به عنوان ابزاری است که مبنائی برای اندازه گیری دارد و آن هم سیاهه (هزینه و عملکرد است).
2-گزارش‎های بررسی آماری: گزارش‎هایی است که به طور مستمر و فراخور تقاضای مدیر،معمولا به صورت ادواری و متناوب جمع آوری می‌شود و می‌تواند اطلاعات مناسبی را در زمینه مسائل و مشکلات در اختیار مدیر قرار دهد تا به نحو مقتضی در مورد آن تصمیم گیری شود.
3- گزارش عملیاتی ویژه: این گزارش‎ها به صورت ویژه و در موارد خاص که مدیر تشخیص دهد بهمطالعه یک وضعیت خاص می‌پردازد و بر آن تمرکز می‌کند.
4-ارزشیابی عملکرد واحد‎ها: در این ارزشیابی‎ها فراگردهای برنامهریزی، سازماندهی، و.. مورد بررسی قرار می‌گیرد. در مورد کل سازمان یا یک واحد خاص و تحت نظارت قرار می‌گیرد.
5-کنترل مستمر: از تدابیریاستکه برای کنترل مستمر یک پدیده از ابتدا تا آخرین مرحله انجام می‌گیرد وبه محض وجود خطا، اقدام به اصلاح آن می‌کند.
6- کنترل عملکرد مدیریت: بریا سنجش و ارزیابی عملکرد مدیران در بخش‎های وظیفه‎ای گوناگون صورت می‌گیرد.
انواع کنترل :
1-کنترل گذشته نگر: این نوع کنترل بعد از انجام عملیات شروع می‌شود و از طریق بازخور به دست آمده از عملیات، اقدام به اصلاح موارد انحرافی می‌شود و این نوع کنترل برای برنامه ریزی بعدی مناسب است. این نوع کنترل با استفاده از ستاده‎ها انجام می‌پذیرد، مثل ترموستات و..
2-کنترل آینده نگر: این نوع کنترل بااستفاده از داده‎ها انجام می‌گیرد و قبل از آن که کاری انجام شود، خطاهای احتمالی پیشبینی و نسبت به رفع آن‎ها اقداماتی اساسی صورت می‌گیرد،البته این در مواردی امکان پذیر است که امکان دسترسی به اطلاعات دقیق مهیا باشد.
3-کنترل حال نگر: به کنترلی می‌گویند که بر اساس زمان حال صورت می‌گیرد، این نوع کنترل به اصلاح مشکل در زمان حال می‌پردازد و عملیات اصلاحی را انجام می‌دهد.به این نوع کنترل،کنترل زمان وقوع گویند.
4. کنترل پیش گیرنده : آن دسته کنترل‎هایی است که برای کاهش خطاها انجام میشود و باعث کاهش اقدامات اصلاحی میشود. در واقع این نوع کنترل با اقداماتی نظیر قوانین و مقررات، تعیین استاندارد و.. با اهدافی پیش گیرنده کار انجام میدهند. این نوع کنترل‎ها رفتارهای کارکنان را محدود و آن‎ها را با استفاده از قالب‎های مشخص، هدایت میکنند.
5. کنترل اصلاح کننده: این نوع کنترل به منظور تغییر رفتارها و عملکردهای نادرست به کار میروند و شامل مراحل زیر است.
a)    تعیین خرده سیستم کنترل کننده: به منظور کنترل فرد، سازمان و... نیاز داریم به کنترل بپردازیم تا از طریق کنترل ورودی‎ها، خروجی‎ها و فراگرد به ارزیابی عملکرد بپردازیم.
b)    تعیین ویژگی‎هایی که باید کنترل شود: ویژگی‎هایی که باید کنترل شوند، هزینه و منفعت آن، اثر آن بر روی هدف‎های عملکردی کل خرده سیستم
c)    تعیین معیار‎ها و ضوابط و استاندارد‎ها
d)    جمع آوری اطلاعات : مدیر باید در مورد هر کدام از ویژگی‎های تعیین شده به جمع آوری اطلاعات بپردازد.
e)    مقایسه بین عملکرد استاندارد
f)    تشخیص مسائل و انجام اقدامات اصلاح
6.آزمون‎های غربالی: در این آزمون‎ها وضعیت عملیات در پاسخ به پرسش‎هایی است که جواب احتمالی آن بلی یه خیر است.
ویژگی‎های سیستم کنترل موثر:
1.    هدفمند بودن   2.سرعت و قدرت بالا داشتن   3.منصفانه و به هنگام بودن و معتدل بودن    4.مقرون به صرفه بودن   5.تاکید بر نقاط حساس و راهبردی (معمولا هم جنبه‎های فعالیت امکان پذیر نیست، ضمن آن که ضرورت نیز ندارد. بنابراین برای استفاده بهینه از منابع کنترل فقط نقاط راهبردی و حساس را بر عملکرد، تاثیر حیاتی دارند کنترل میشوند.   6.عینی بودن، نه ذهنی بودن   7.قابلیت اطباق با تفاوت‎های فردی   8.خطا یابی و اصلاح کنندگی   9.تناسب جایگاه سازمانی   10.قابل تجدید نظر بودن   11.انعطاف پذیر بودن    12.کنترل نباید فقط بر نقاط ضعف تأکید کند (چون کنترل می‌تواند قوت‎ها را نیز مشخص کند)   13.کنترل باید خاصیت داشته باشد و تمامی برنامه را مورد ارزیابی قرار دهد.
نقاط استراتژیک یا کلیدی: ان بخش از عملیات که در عملکرد کل برنامه تاثیر زیادی دارند، انتخاب نقاط کلیدی به دلیل این است که کنترل همه بخش‎ها امکان پذیر و گاها ضروری نیست، لذا از این نوع کنترل استفاده میکنیم و از طرفی نقاط کلیدی کنترل میتواند قبل از عمل، بعد از عمل و یا در ضمن عمل باشد. خلاصه‎ی آن که نقطه کنترل باید گویا‌ترین نمونه از کل عملیات باشد و نتایج آن به سایر قسمت‎ها قابل تسدی باشد.
رابطه هزینه و نتیجه در کنترل: هزینه کنترل نکته قابل توجه این مسئله پرداخت هزینه کنترل است، اگر موسسه‎ای از این کار سرباز زند این کار به موسسه دیگر منتقل می‌شود. مثلا اگر هزینه کنترل را شرکت مواد غذایی ندهد، آن را مردم جامعه باید بدهند.
کاربرد مدل امتیازات متوازن (BSC ) در کنترل: یکی از کاستی‎هایی که روش کنترل و ارزیلبی  برنامه‎ها نگاه یک بعدی به موضوع است. و این که در کنترل صرفا مسائل مالی و یا اجرائی دیده میشود ولی یه نگاه همه جانبه و همه بعدب به آن نمی‎شود و این عیب این سیستم است. مدل امتیازات متوازن این اشکال را برطرف ساخته و با یک نگاه همه جانبه به موضوع و با تمرکز بر مشتریان، همه‎ی فرایند‎های سازمان و.... به ارزیابی سازمان میپردازد و از طرفی این مدل یک مدل کیفی و جامع برای عملکرد سازمان است و در استراتژی‎های ستزمان تمرکز دارد. معمولا همه سازمان‎ها برای رشد و توسعه احتیاج به سیستم ارزیابی عملکرد دارد. سازمان‎های کارا علاوه بر جمع آوری اطلاعات به دنبال بهبود و تحقق رسالت سازمان هم هستند. یعنی به جای ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد میپردازد. مدیریت عملکرد فقط به یک فعالیت سازمان توجه نمیشود بلکه همه‎ی فعالیت‎های سازمان را مورد بررسی قرار میدهد. مدل امتیازات متوازن مدلی است که با تآکید بر جنبه‎های استراتژیک و اهداف استراتژیک سازمان و تبدیل این اهداف به شاخص‎های قابل سنجش، توزیعی متعادل بین حوزه‎های حیاتی سازمان برقرار می‌کند. این مدل بر حوزه‎های اصلی شامل :
1.    مشتری    2. فرایند‎های درونی سازمان   3.امور مالی     4. رشد و یادگیری
برخی از شاخص‎ها بر دستیابی به مأموریت و اهداف سازمان و برخی دیگر از شاخص‎ها به اندازه گیری بلند مدت می‌پردازند و میزان دستیابی به موفقیت را مشخص می‌کنند.
در بعد مالی توجه به شیوه هزینه کردن اهمیت زیادی دارد و در این جا بین بعد مالی ( خصوصی و دولتی) تفاوت وجود دارد. مثلا در بخش خصوصی (تاکید با اهداف بلند مدت مالی است و از طرفی بحث سودآوری و کارایی مالی مطرح است ولی در بخش دولتی صرفا به دنبال کسب درامد نیستیم و در این بخش عمدتا با اهداف متعدد و گاهی متناقض روبرو هستیم.که در بسیاری موارد اثر بخشی هزینه در رضایت مشتری به جای تاکید بر کارایی اهمیت دارد.
در بخش خصوصی، توجه به مشتری گرایی یکی از اهداف اصلی است. در حالی که در بخش دولتی کلی ذی نفعان، شهروندان، دولتمردان و کارکنان و مشتریان این بخش به شمار میروند. و چون تنوع مشتری در این بخش زیاد است توجه به اهداف همه این گروه‎ها کار مشکلی است.
در بخش تآکید بر فرایندهای درونی سازمان، سازمان باید از بین فرایندها، آن فرایندهایی که اهمیت بیشتری دارند را انتخاب کند و آنها را در اولویت قرار دهد و همان‎ها باید شناسایی و تقویت شوند.
در بخش رشد و یادگیری با تاکید بر توانمند سازی، کیفیت سیستم‎های اطلاعاتی و توجه به رشد و یادگیری، سازمان باید به دنبال میزان یادگیرندگی و تحول پذیری باشد.
خود کنترلی: خود کنترلی به معنای کنتذل درونی بودن هیچ عامل کنترل کننده خارجی.
خود کنترلی جز از طریق کار برروی فرهنگ انجام نمیشود، یک فرد مسلمان با توجه به اعتقاداتش میتواند خود کنترل باشد، البته هدف‎ها و مأموریت‎های سازمان نیز نباید با اعتقادات فرد تناقض داشته باشد. از طرفی افراد علاوه بر اعتقادات با توجه به وجدان و یا احساس میتوان خودکنترل کرد.
نکته‎ها در طراحی سیستم کنترل:
شتاب تغییرات محیطی: امروزه با توجه به سرعت تغییرات، عوامل متعدد اثرگذار مثل قوانین و مقررات دولتی و عملکرد سازمان‎های رقیب و... وجود یک سیستم کنترلی از اهمیت زیادی برخوردار است.
میزان پیچیدگی: تفکیک افقی و عمودی و پراکندگی جغرافیایی اعمال کنترل را دشوار تر کرده است. به همین دلیل با افزایش پیچیدگی سازمان‎ها اهمیت کنترل روز به روز بیشتر میگردد. و به همین دلیل استفاده از کنترل‎های غیر متمرکز توصیه میگردد.
قابلیت سیستم و آگاهی ساختن مدیران از اشتباه: گاهی یک تصمیم  اشتباه حتی تا مرحله اجرای قطعی آن ممکن است مشخص نشود، سیستم کنترل موثر به مدیران فرصت میدهد که حداقل اشتباهات بحران نداشته باشند.
ضرورت تفویض اختیار در زمینه کنترل کارکنان: با تفویض اختیار مدیران عالی فراغت بیشتری برای کارهای اصلی خود پیدا میکنند ولی کنترل موثر توسط مدیران عملیاتی انجام میشود. علت افزایش تعداد مدیران میانی کمک به مدیران عالی در زمینه کنترل سازمان است.
نکته: امروزه مدیران برای جمع آوری، بازنگری و ارزیابی اطلاعات مورد نیاز مدیرانشان روش‎ها و رویه‎ها و خط مشی‎های جدیدی اتخاذ می‌کنند و از سیستم‎های اطلاعاتی استراتژیک استفاده می‌کنند. (علاوه بر MIS )امروزه کیفیت اطلاعات، کمیت اطلاعات ( اطلاعات زیادی منجر به تحمیل هزینه سربار میشود) و ارتباط اطلاعات با وظایف و مسئولیت‎های دریافت کننده ( در غیر این صورت تعارض و سردرگمی را برای مدیر به همراه دارد)
مشکلات کنترل: مقاومت کارکنان – چون افراد سیستم کنترل را عامی برای پیدا کردن نقاط ضعف خود می‌دانند، بنابراین در برابر آن مقاومت میکنند، در صورتی که سیستم کنترل باید به عنوان عامل اصلاح کننده ( که قوت و ضعف را در کنار هم می‌آورد تلقی می‌شود)
تأخیر در ارائه نتایج – گاهی منجر به بی فایده بودن اطلاعات میشود. زیرا زمان مناسب برای ارائه نتایج اهمیت زیادی دارد. استفاده از معیار‎های غیر واقع و غیر منصفانه که باعث بی اعتمادی کارکنان به سیستم کنترل می‌شود.
نوع شناسی انواع بحران: بحران‎ها را می‌توان بر اساس دو بعد ( بحران‎های داخلی و خارجی) و ( ماهیت فنی – اقتصادی و اجتماعی) طبقه بندی کرد:
•    کاهش میزان محصولات و خدمات
•    بحران‎های ملی،دولتی و بین المللی
•    ورشکستگی مالی
•    بروز سوانح طبیعی
•    استهلاک منابع فنی و اطلاعاتی
•    ظهور فن آوری‎های جدید در بازار
•    قصور در انطباق با تغییر
•    تعمیم نمادین
•    تخریب عمدی دستگاه‎ها توسط کارکنان
•    تخریب عمدی سیستم توسط افراد خارجی
•    جعل محصولات توسط کارکنان
•    جعل محصولات توسط رقبا

مدیریت بحران: برنامه ریزی برای بحران شامل 4 مرحله است :
1.    پیش بینی بحران: در اینجا به تشخیص نقاط بحران و مشکل آفرین پرداخته می‌شود و با استفاده از زنجیره پرسش‎هایی مثل "چه خواهد شد؟ اگر چنان شود ؟... "
2.    تهیه برنامه‎های اقتضایی برای مواجه با بحران: منظور تهیه یک مجموعه برنامه‎های پشتیبانی جهت مواقعی که اگر مشکل بروز کرد از آن استفاده شود. در این برنامه‎ها به جزئیات باید توجه کنیم. و کلیه علائم هشدار دهنده مشخص شود، اقدامات لازم صورت گیرد و نتایج مورد انتظار هر اقدام پیش بینی شود. این برنامه‎ها باید مرتبا بهنگام شود.
3.    تشکیل تیم مدیریت بحران: مثل گروه‎های ضربت در نیروی انتظامی است. این تیم‎ها باید در هنگام بحران به صورت آگاهانه، سریع و اثر بخش خدمات لازم را برسانند و بر حسب انواع بحران‎ها که احتمال وقوع آن وجود دارد از تخصص‎های متعدد و متنوعی برخوردار شوند.
4.    تکمیل برنامه کنترل بحران از طریق اجرای آزمایشی آن: اجرای آزمایشی از طریق تولید عملی و شبیه سازی صورت می‌گیرد که مدیر باید با پاداش افراد را راضی به این کار کند.
مواجه با بحران و کنترل آن : باید در هنگام بروز بحران به دو اشتباه مهم توجه کرد: نادیده گرفتن نخستین علائم بحران ] انکار وجود مسئله هنگامی که حادثه درحال رخ دادن است.
انواع سیستم‎های کنترل :
1.    کنترل تشخیص: به تشخیص علائم کارکرد غیر عادی می‌پردازند. و با توجه به نتایج، نسبت به کنترل اقدام میکرد.
2.    کنترل ارزشی: در این گونه سیستم‎ها مدیران سازمان با برنامه‎هایی جذاب به دنبال این هستند که با تعیین فرم‎ها و ارزشهای اساسی حاکم بر سازمان افراد را وادار به رفتار در چارچوب این ارزش‎ها کنند.
3.    کنترل تحدیدی: این سیستم کنترل به جای تعیین باید‎ها ( چه کاری را انجام دهید) نباید‎ها (چه کاری را انجام ندهید) مشخص می‌کند و علاوه بر تعیین استاندارد‎های اخلاقی، با تعیین حدود استراتزیک محدوده فعالیت را مشخص و آن را هدایت می‌کند تا از مجموعه فرصت‎هایی که به منظور حفظ موقعیت رقابتی سازمان به بهره برداری صحیح از آن بستگی دارد استفاده کنند.
4.    کنترل تعاملی: در این سیستم همه‎ی اعضای سازمان با تعان=مل با یکدیگر برای حفظ موقعیت رقابتی خود به تجزیه و تحلیل عوامل می‌پردازند و به گونه‎ای سازمان یافته، پاسخگوی دیدارها و بررسی‎های موشکافانه مدیران عالی باشند. به هر حال مدیران با استفاده از سیستم کنترل تعاملی با همکاری کارکنان برنامه‎های پویائی برای واکنش به مسائل و فرصت‎ها تنظیم میکنند.
فصل شانزدهم: مدیریت بحران و سیستم‎های کنترل راهبردی:
مدیریت بحران بر ضرورت پیش بینی منظم و کسب آمادگی برای برخورد با آن دسته از مسائل داخلی و خارجی که به طور جدی شهرت، سود آوری و یا حیات سازمان را تهدید می  کند تاکید دارد.
مدیریت بحران: برنامه ریزی برای کنترل بحران از چهار مرحله تشکیل می‌شود: نخست باید حوادث ناگوار پیش بینی شود سپس باید برنامه‎های اقتضایی تنظیم گردد، پس از آن باید گروه‎های مدیریت بحران آموزش داده شوند و سازمان دهی شود؛ و سرانجام باید برای تکمیل برنامه ‎ها به صورت عملی تمرین شود.
پیش بینی و ممیزی بحران:
در ممیزی بحران از روش‎های منظمی برای یافتن بحران خیز و ضربه پذیر استفاده می‌شود. باید توجه داشت که هر سازمان، با توجه به ویژگی‎های خاص خود، ضربه پذیری خاص خود را دارد و باید برای مقابله با آن‎ها برنامه ریزی کند.
تهیه برنامه‎های اقتضایی برای مواجه با بحران:
برنامه‎های اقتضایی برای مواجهه با بحران‎های محتمل، در قالب یک مجموعه برنامه پشتیبانی تنظیم می‌گردد تا در صورت بروز مشکل، مورد استفاده قرار گیرد. برنامه‎های اقتضایی بایدبه گونه‎ای تنظیم شوند تا حتی المقدور، کلیه علایم هشدار دهنده حواث و سوانح را مشخص کنند، اقداماتی برای خنثی سازی یا تعدیل وضعیت بحرانی طراحی نمایند، و نتایج مورد انتظار از هر اقدام را پیش بینی کنند. در تنظیم برنامه‎های اقتضایی باید کاملا به جزئیات امور توجه داشت.
تشکیل گروه مدیریت بحران:
این گروه بر حسب نوع بحران‎هایی که احتمال وقوع دارند، از تخصص‎های متعدد و متنوعی برخوردار می‌گردد. قابلیت ارائه واکنش سریع و آگاه کردن به موقع و اثر بخش مردم و قربانیان هر بحران، از ویژگی‎های برجسته و ضروری برای هر گروه مدیریت بحران است.
تکمیل برنامه کنترل بحران از طریق اجرای آزمایشی آن:
گروه‎های کنترل بحران را می‌توان مانند گروه‎های ورزشی آموزش داد و برای افزایش تجربه کار گروهی، اثر بخشی، و سرعت در پاسخگویی تحت تمرین و آزمایش قرار داردو در این مرحله، استفاده از فنون شبیه سازی، تمرین عملی، و تقلید کردن بسیار سودمند است.
مواجهه با بحران و کنترل آن:
دو اشتباه مهم که معمولا در هنگام مواجهه با بحران بروز می‌کنند و موجب افزایش خسارت‎های ناشی از بحران می‌شوند، عبارت‎اند از:
1.نادیده گرفتن نخستین علائم هشدار دهنده
2.انکار موجود مسئله، هنگامی که حادثه ناگواری در حال رخ دادن است.
برنامه‎هایی که برای کنترل بحران تنظیم می‌شوند باید به طور موثری از بروز این گونه اشتباهات جلوگیری کنند.
انواع سیستم‎های کنترل:
سیستم‎های کنترل باید با توجه به واقعیت‎های موجود طراحی شوند. این سیستم‎ها باید سازمان را قادر سازند تا در صورت مواجهه با هرگونه تهدیدی در زمینه‎های تنوع فوق، از عهده تشخیص به موقع مشکل و ارائه واکنش سریع برای رفع آن برآید.
سیستم‎های کنترل تشخیصی:
مدیر را قادر می‌سازند تا وضعیت بخش‎های مختلف سازمان را از حیث عملکرد و سلامت کنترل کند. یکی از اهداف عمده‎ی بکار گیری سیستم‎های تشخیصی، حذف بار هدایت مستمر از دوش مدیران است. آزاد ساختن آن قسمت از وقت مدیران که صرف تشخیص و ضعیت‎های غیر عادی می‌شد، فرصتی ایجاد می‌کند تا به سایر کار‎های خود بپردازد.
سیستم‎های کنترل ارزشی:
سازمان با استفاده از سیستم کنترل ارزشی در صددند تا با تبیین دقیق ارزش‎ها و رهنمود‎های مدیران عالی، زمینه پذیرش مشتاقانه کارکنان را فراهم آورند. سیستم کنترل ارزشی ممکن است کنترل تشخیصی را نیز تقویت کند و با ایجاد تعهد در کارکنان امکان کنترل موثر سیستم را فراهم آورد.
سیستم‎های کنترل تحدیدی:
برخلاف سیستم‎های کنترل تشخیصی که نتایج عملکرد را مورد ارزیابی قرار می‌دهند، و سیستم‎های کنترل ارزشی که ارزش‎های اساسی سازمان را به کارکنان ارائه می‌کنند، سیستم‎های کنترل تحدیدی با استافاده از عبارت‎های نهی کننده، حداقل استاندارد‎های قابل قبول را معین می‌کنند. سیستم‎های کنترل تحدیدی همانند ترمز عمل می‌کنند. باید توجه داشت که سازمان‎های تندرو و فعال در محیط‎های پویا و در حال تحول امروز، به ترمز‎هایی موثر و قوی نیاز دارند.
سیستم‎های کنترل تعاملی:
سیستم‎های کنترل تعاملی به مثابه سیستم‎های رسمی کسب اطلاعات در اختیار مدیران قرار می‌گیرند تا به طور منظم، آن‎ها را در جریان تصمیمات کارکنان قرار دهند.
مدیران باید مشکلات داخلی سیستم تحت رهبری خود را به حداقل کاهش دهند و با اتخاذ تدابیر مقتضی، تا جایی  که می‌توانند به پیش بینی بحران‎های احتمالی بپردازند؛ هر بحران محتمل را تجزیه و تحلیل و علت یابی کنند، و پس از تبین بحران‎ها، انواع اقدامات پیش گیرنده و اصلاح کننده را برای مواجهه با آن‎ها برنامه ریزی کنند.

تلخیص از، مبانی سازمان و مدیریت - علی رضاییان