سازمان دهی - مدیریت

ساختار سازمانی چهارچوبی است که مدیران برای تقسیم و هماهنگی فعالیت‌های اعضای سازمان آنرا ایجاد می‌کنند و به دو دسته زیر تقسیم می‌شود:
1-    ساختار رسمی: که روابط به صورت مکتوب و به کمک نمودار با دقت زیاد برای کارکنانتشریح میشود . این ساختار‌ها آرمانی بوده و ماهیتی غیر شخصی دارد. زیرا سازمان از راه فرآیند کارگزینی افراد خاصی را برای پست‌های مختلف انتخاب می‌کند.
2-    ساختار غیر رسمی: حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی را تحکیم می‌کند همچنین عملکرد سازمان را به طور واقعی نشان داده، شخصی است و مدیر روابط سازمانی را شفاهاً توضیح می‌دهد.
هدفهای ساختار سازمانی:
1-    جهت دادن اطلاعات بسوی مدیران مربوط تا میزان عدم اطمینان آنان هنگام تصمیم گیری کاهش یابد.
2-    توزیع اختیار برای تصمیم گیری به طور مؤثر به صورتی که اعضای سازمان بتوانند بدون دردسر و با انسجام در هر سطحی برنامه‌های خود را اجرا کنند.
3-    تعیین وکنترل روابط میان واحد‌های کاری به طوری که اطمینان حاصل شود که کلیه کارها به شیوه منظم و مرتب واگذار و اجراء شده است و کلیه واحدها در موفقیت سازمان مشارکت داشته اند.
انواع نمودار سازمانی:
این نمودار‌ها تصویر خلاصه‌ای از ساختار هر سازمان را نشان می‌دهد ونشان دهنده کانون توجه هر سازمان است و مبنائیست برای برنامه ریزی تغییرات سازمانی و به سه نوع هرمی، افقی و دایره‌ای تقسیم می‌شود، اما معایب زیر را داراست :
1-    روابط و ارتباطات واقعی سازمان را نشان نمی‌دهد.
2-    در برابر تغییرات پیچیده سازمانی کهنه و منسوخ می‌شوند.
3-    روابط رسمی مانع پیدایش روابط غیر رسمی در سازمان می‌شود که می‌تواند اثر بخشی راه کاهش دهد

سازماندهی

فرآیند مدیریتی مستمری است که مزایا و معایب زیر را دارا می‌باشد. مزایا:
1-    ایجاد تخصص و مهارت در افراد
2-    کارکنان زمان را برای حرکت از وظیفه‌ای به وظیفه‌ای دیگر از دست نمی‌دهند
3-    تمرکز بر یک وظیفه موجب می‌شود که افراد وظایف خود را آسان تر و اثر بخش تر اجرا کنند.
4-    تقسیم کارموجب می‌شودکه کارکنان فقط نیازداشته باشند چگونگی انجام وظیفه کاری خود را بدانند وبه فرایند کلی کاری ندارند
معایب:
1-    وظایف تکراری موجب کسالت می‌گردد.
2-    غیبت از کار
3-    بی تفاوتی نسبت به سازمان و دیگران
فرآیند سازماندهی: شامل چهار مرحله زیر می‌باشد :
1-     تقسیم کار: مزایایی از جمله افزایش مهارت کارکنان صرفه جویی در زمان آسان تر شدن وظایف وعدم فشار برای شناخت وظیفه راداراست، اما معایبی از جمله احساس از خود بیگانگی، کسالت و بی حوصلگی وغیبت از کار به وجود می‌آید.
2-    واحد سازی: فرآیندی است که در آن مشاغل مختلف در گروه‌های منطقی دسته بندی شده تا کل سازمان شکل گیرد و به دو نوع واحد سازی سنتی و واحد سازی‌های مدرن تقسیم می‌شود.
الف) واحد سازی سنتی:
(A واحد سازی بر اساس وظیفه :

برای گروه بندی مشاغلی است که با مهارتهای تخصصی ارتباط دارند، روشی منطقی و اثبات شده است که موجب بالا رفتن توانایی افراد میشود و به مدیران برای کنترل موثر کمک می‌کند اما معایب زیر را داراست:
1)    در مواردی مانند وسعت حوزه جغرافیایی کارایی ندارد
2)    وفاداری کارکنان به واحد مخصوص به خود می‌باشد نه به کل سازمان
3)    دشوار شدن انطباق سازمان با تغییرات محیطی
4)    عدم آماده سازی افراد و کارکنان برای ایفای نقش‌های مدیریتی در سطوح بالاتر
(B واحد سازی بر اساس نوع محصول :

در این نوع واحد سازمانی مدیران مشاغل را بر طبق تنوع تولید کالاها و خدمات طبقه بندی میکنند که دارای مزایایی چون حداکثر استفاده از تخصص‌های انسانی و سرمایه‌های اختصاص داده شده، سرعت در هماهنگی و آموزش مدیران و تنوع در تولید کالاها و خدمات و معایبی چون استخدام افراد بیشتر و افزایش هزینه، دشواری در کنترل محصولات گوناگون توسط مدیران ارشد و فراموش شدن فعالیت‌های وسیع تر سازمان به دلیل تمرکز کارکنان به محصول خود می‌باشد.
(C واحد سازی بر اساس منطقه جغرافیایی:

در این نوع واحد سازی برای کوتاه کردن تاثیر مسافت شعبات سازمان در مناطق مختلف جغرافیایی دایر می‌شود که مزایایی از جمله بهبود در هماهنگی فعالیت‌های محلی، افزایش استخدام افراد محلی و کاهش هزینه، توسط ارتباط با مردم و امکان پاسخ گویی سریع و کارآمد را داراست اما معایبی از جمله رشد محدود سازمان بدلیل کمبود نیروهای متخصص، تکرار برخی خدمات وافزایش هزینه و دشواری در هماهنگی و کنترل واحدهای مختلف سازمانی را دارا می‌باشد.

(D واحد سازی بر اساس نوع مشتری:

این نوع واحد سازی بر مبنای نوع مشتریان و از رده میانی به پایین اجرا می‌شود . مزایای آن حمایت از نیازهای مشتری و درک مسائل آنان و افزایش مهارت در شناخت مشتری را داراست اما معایبی از جمله دشوار بودن هماهنگی و نیاز مدیر به کارکنان ماهر و متخصص در رابطه با مشکلات مشتریان راداراست.
(E واحد سازی بر اساس فرآیند تولید:

در این نوع واحد سازی  برمبانی فرآیند‌های مختلف تولید یک کالا واحد سازی میشود مانند کارخانه ایران خودرو مزایای آن عبارتست از دستیابی به مزیت‌های  اقتصادی به کاربردن تکنولوژی تخصصی. معایب آن شامل دشواری و صرف وقت در هماهنگی واحد‌ها، نامناسب بودن این شیوه برای پرورش مدیران عمومی و نیز واگذاری مسئولیت سود دهی به  مدیران سطح بالای سازمان می‌باشد.
ب) الگو‌های جدید واحد سازی:
باگذشت زمان صاحبنظران دریافتند که با توجه به پیچیدگی و تغییرات دنیای امروزی واحد سازی سنتی نمی‌تواند جوابگوی بسیاری از سازمانها باشد. بنابراین الگوهای جدید را بنیان نهادند که عبارتنداز :
(A ساختار پیوندی (ترکیبی) یا بر مبنای پروژه:

در این نوع سازمان دهی مشاغل بر طبق مهارتهای مورد نیاز در یک پروژه دسته بندی می‌شوند و به صورت تیمی فعالیت
می کنند. مزایای این نوع واحد سازی عبارتست از :
1)    مشکلات ناشی از سلسله مراتب و کندی ارتباطات کاهش می‌یابد .
2)    ضعف یک واحد بر کل سازمان تاثیر گذار نیست و کنترل و ارزیابی توسط مدیران میانی و عملیاتی ساده تر است.
3)    رقابت سالم و سازنده برقرار بوده و کارایی و اثر بخشی بالایی دارد اما در طولانی مدت معایبی از جمله جداشدن اعضای تیم پروژه و دشوار شدن ارتباطات و نیز فراموش کردن اعضای تیم پروژه از اهداف راهبردی وکلی سازمان راداراست.
(B ساختار ماتریسی (خزانه‌ای ):

دراین ساختار نیروهای متخصص سازمان در خزانه‌های تخصصی قرار میگیرند و هر گاه برای اجرای پروژه‌ای سازمان احساس نیاز کند افراد مورد نیاز برای انجام آن پروژه از خزانه‌های تخصصی تامین می‌شوند و پس از پایان پروژه به خزانه باز می‌گردند. این ساختار برای سازمانهایی مناسب است که دارای برنامه‌های کوتاه مدت و  موقتی هستند . در این ساختار اصول سنتی سازمان دگرگون شده و از اصل سلسله مراتب و وحدت فرماندهی تخطی شده است. مزایای این نوع واحد سازی عبارتست از :
1)    حداکثر استفاده از نیروها و منابع سازمان فراهم شده و همه پروژه‌ها امکان استفاده مساوی از منابع را دارند
2)    بدلیل آمیخته شدن ارتباطات افقی و عمودی با یکدیگر ارتباط نزدیکتری میان اعضای سازمان برقرار شده و واحدهای صف و ستاد در داخل پروژه به هم نزدیک می‌شود.
3)    این ساختار به سرعت خود را با تغییرات محیطی هماهنگ کرده و انحلال سازمان پس از پایان یک پروژه و جایگزینی آن برای پروژه دیگر به سهولت امکان پذیر است.
اما معایبی از جمله احساس عدم ثبات کارکنان و در نتیجه نابسامانی‌های روحی و نیز تضاد میان مدیر پروژه و مدیر خزانه
وجود دارد
(C ساختار سازمانی موقتی ویژه(ادهوکراسی)
در این نوع ساختار ضوابط و قواعد خشک و انعطاف نا پذیر اداری (ساختار مکانیکی و بروکراسی) وجود ندارد بلکه اختیار بر اساس توانائی‌های افراد به آنان واگذار می‌شود. ویژگی‌های مهم این نوع ساختار اختیارات غیر متمرکز کنترل‌های کمتر و تصمیم گیری‌های مستقل است مزیت‌های مهم این ساختار ایجاد نوآوری تطابق سازمان با محیط و ایجاد روح ابتکار و مسئولیت پذیری در سازمان است.
3-    ایجاد سلسله مراتب :
برای پیوند میان فعالیت‌های مختلف شغلی درسطوح گوناگون مدیران نیاز به ساختار سازمانی را به صورت عمودی احساس کردند تعیین حیطه نظارت و زنجیره فرماندهی الگویی چند سطحی را بوجود می‌آورد که سلسله مراتب نام دارد.
*زنجیره فرماندهی : در ساختار عمودی خط اتصال میان کارکنان و مدیران رازنجیره فرماندهی میگویند که تعیین می‌کند چه کسی باید به چه کسی گزارش دهد و بر دو اصل زیر استوار است :
الف) اصل وحدت فرماندهی: یعنی هر فردی باید فقط یک رئیس داشته باشد چراکه در غیر این صورت سردرگمی و تضاد، دلسردی و عدم اثر بخشی و کار آیی راموجب می‌شود.
ب) اصل سلسله مراتب: یک زنجیره کاملاً روشن فرماندهی باید که همه افراد رادر سازمان به یکدیگر پیوند دهد.
*حیطه نظارت:
عبارتست از افرادی که مدیر مستقیماً آنان را اداره و هماهنگ می‌کند. ریگل به عنوان یک نظریه پرداز سنتی معتقد بود که عده زیر دستانی که به مدیر گزارش می‌دهند می‌تواند بین 4 تا 12 نفر باشد.
عوامل موثر بر حیطه نظارت عبارتست از :
(A پیچیدگی کار: که هرچه کار پیچیده تر باشندحیطه نظارت محدودتر است (معکوس)
(B استاندارد کردن کار : که هرچه روش‌ها و قوانین رسمی برای هدایت کارها بیشتر باشد مدیران می‌توانند تعداد بیشتری از کارکنان را سرپرستی کنند (مستقیم)
(C محل کارکنان : که هر چه از محل استقرار مدیران دورتر باشند حیطه نظارت محدودتر است (معکوس)
(D سطح مهارت: که هرچه در کارکنان بیشتر باشد حیطه نظارت مدیر وسیع تر میشود (مستقیم)
(E فعالیت‌های غیر سرپرستی: که هرچه برای مدیر زیادتر باشد حیطه نظارتش محدود تر میگردد (معکوس)
(F تعداد منشیان و دستیاران: که هرچه بیشتر باشد حیطه نظارت مدیر وسیع تر می‌شود (مستقیم)
(G اولویت‌های شخصی کارکنان: که هرچه برای مدیر مهم تر باشد وقت کمتری داشته و حیطه نظارت وی محدودتر می‌گردد
*نکته مهم: هرچه ساختار سازمانی بلندتر باشد، حیطه نظارت مدیر ناچارا محدودتر شده زیرا وی نمی‌تواند بر همه امور جاری سازمان نظارت کند.
تمرکز و عدم تمرکز:
تمرکز به معنای جمع شدن تمامی اختیارات در سطوح عالی مدیران است در حالیکه عدم تمرکز به معنای واگذاری اختیارات به سطوح پایین تر مدیریت می‌باشد. عوامل موثر در غیر متمرکز کردن سازمان عبارتست از:
1)    اندازه سازمان : یعنی هرچخ سازمان بزرگتر باشد عدم تمرکز مفیدتر است.
2)    هرچه فاصله میان مشتریات و عرضه کنندکان مواد اولیه از سازمان بیشتر باشد عدم تمرکز موثر تر است.
3)    هرچه خط تولید سازمان متنوع تر و محصولات ناهمگن تر باشد عدم تمرکز مفیدتر است.
4)    اگر در سازمان نیاز به تصمیم گیری سریع باشد به شرط توانایی زیر دستان در تصمیم گیری منطقی عدم تمرکز ضروری است.
5)    عدم تمرکز سبب شکوفایی استعدادها و خلاقیت و نوآوری در کارکنان یک سازمان می‌شود.
* نکته مهم: هرچه درجه تمرکز در سازمان کمتر باشد یعنی سازمان غیر متمرکز تر باشد، سبب می‌شود که محیط نظارت محدود تر شود و ساختار سازمانی از بالا به پایین بلندتر شود.
*اختیار:
مدیران با توجه به اختیارو قدرتی که دارند برای اقدامات کارکنان توافقی وضع می‌کنند وبه کار می‌برند.پنج منبع مهم قدرت عبارتست از:
الف) قدرت پاداش: یعنی شخص نفوذ کننده برای اجرای دستورات به شخص نفوذ پذیر پاداش می‌دهد.
ب) قدرت اجبار: بعد منفی قدرت پاداش است که ممکن است از توبیخ تا اخراج باشد.
ج) قدرت قانونی یا اختیار رسمی: یعنی حق مدیر برای تعیین برنامه‌های کاری سازمان از بالا به پایین.
د) قدرت تخصص: که بر مبنای دانش و مهارت نفوذ کننده است که نفوذ پذیر فاقد آن است.
ه) قدرت مرجع (کاریزما): که بر مبنای تمایل نفوذپذیر به شناخت و الگوپذیری از نفوذ کننده است.
*نکته مهم: اختیار حقیست که به پستی داده می‌شود تا فرد بتواند بر مبنای آن قوه تشخیص خود را برای اتحاذ تصمیماتی جهت تاثیر بر دیگران به کار بندد در حالی که قدرت بسیار وسیع تر از اختیار است و توانایی نفوذ در دیگران و تغییر رفتار زیر دستان مطابق نظر صاحب قدرت است.
نظریات اختیار:
الف) نظریه کلاسیک: مطابق این نظریه مدیر با استفاده از حقوق ذاتی خود حق دارد دستورات قانونی صادر کند و کارکنان مجبور به اطاعت از دستورات وی هستند.
ب) نظریه پذیرش: بر مبنای این این نظریه مبنای اختیار بیشتر در دست نفوذ پذیر است تا نفوذ کننده یعنی اعضای سازمان این اختیار را دارند که دستورات را بپذیرند یا نپذیرند و فقط در صورتی اطاعت از مقام بالاتر را می‌پذیرند که:
A) دستور را کاملا درک کنند.
B) اعتقاد به هماهنگی دستور با اهداف سازمان و منافع پرسنل داشته باشند.
C) توانایی جسمی و روحی انجام دستور را دارا باشند.
*واگذاری اختیار: به معنای توزیع اختیارت رسمی در بین اعضای سازمان است و هدف آن سرعت بخشیدن در نحقق اهداف سازمان است. نقطه مقابل اختیار پاسخ گویی است که کارکنان را موظف می‌کندپاسخگوی اقدامات خود در چهارچوب معیارهای معین در سازمان باشند. برای واگذاری اختیار اصول زیر بایستی رعایت شود.
A) واگذاری اختیار فقط نسبت به قسمتی از اختیارات ممکن است و از واگذارنده اختیار سلب مسئولیت نمی‌کند.
B) واگذاری اختیار قابل فسخ بوده و نیز بایستی میانم اختیار و مسئولست حفظ شود.
C) واگذاری اختیار بایستی با نظارت توام باشد.
* مزایای واگذاری اختیار عبارتست از:
1) وقت آزاد بیشتری برای مدیران ارشد فراهم شده تا به مسئولیت‌های مهم تر خود بپردازند.
2) به علت شناخت بهتر زیردستان نسبت به منطقه عملیاتی تصمیمات بهتر و معتبر تری اتخاذ می‌شود.
3) سرعت در تصمیم گیری را سبب شده و باعث افزایش اعتماد به نفس در کارکنان و ابتکار و خلاقیت در آنان می‌شود.
* اختیار صف و ستاد:
وظایف صف در سازمان وظایفی است که مستقیما در تامین اهداف سازمان نقشی تعیین کننده دارد مانند واحد تولید و فروش در یک سازمان صنعتی.
وظایف ستادی وظایفی است که غیر مستقیم در تامین اهداف سازمان نقش دارند مانند واحد‌های برنامه ریزی، کارگزینی، حراست و غیره...
* نکته مهم: از نظر زمانی وظایف ستادی بعد از تعیین وظایف صف مشخص می‌گردد. یعنی در طراحی سلسله مراتب سازمانی ابتدا صف و سپس واحد‌های ستادی طراحی می‌گردد.
انواع ستاد:
1)    ستاد عمومی: شامل آن دسته از کارکنانی است که وظیفه اصلی آنان برنامه ریزی و طراحی عملیات است و به طور مستقیم با بالاترین مقام اجرایی سازمان ارتباط دارند. این نوع ستاد مخصوص سازمانهایی با پیچیدگی خاص و کثرت وظایف است و گاهی با عنوان ستاد کل یا ستاد مرکزی نیز خوانده می‌شود.
2)    ستاد شخصی: شامل کارکنانی است که خدمات آنان در جهت کمک به افرادی خاص در سازمان است. مانند مشاوران رئیس، منشی مخصوص و ...
3)    ستاد تخصیصی: گروهی از متخصصان هستند که با عده‌ای از مدیران صنف جهت افزایش کارایی همکاری می‌کنند و
بر چهار نوع زیر هستند:
الف) ستاد مشورتی: که دارای اختیارات مشورتی بوده و مدیران ملزم به تبعیت از این ستاد نمی‌باشند.
ب) ستاد خدماتی: واحدی است که در زمینه خدمات نیازمندیهای واحد‌های صنف را تامین می‌کند مانند واحد کارپردازی
ج) ستاد‌های نظارتی: ستادی است که دارای اختیارات نظارتی بوده و مسئولیت برخی از جنبه‌های عملکرد صنف را بر عهده دارد.
د) ستاد وظیفه ای: اختیار تصمیم گیری خارج از سلسله مراتب رسمی و فقط برای فعالیت‌های ویژه‌ای را داراست و در مواقع بحرانی تشکیل می‌شود.
* نکته مهم: عمده‌ترین دلایل اختلاف میان صف و ستاد عبارت است از :
1-    نبودن حدود مشخص و روشن برای وظایف هر یک از مدیران صف و ستاد
2-    آگاه نبودن مدیران صف و ستاد از وظایف یکدیگر
3-    اختیارات زیاد واحدهای صف که باعث می‌شود آنها در مقابل اندیشه‌ها و طرحهایی که از طرف واحدهای ستاد برای تغییر ارائه می‌شود مقاومت کنند
4-    ارائه نشدن اظلاعات کافی و مستدل از طرف واحدهای ستاد به مدیران صف به منظور توجیه و متقاعد کردن آنان نسبت به طرحها و پیشنهادات
5-    احراز مسئولیتهای صف و ستاد توسط افرادی که صلاحیتهای کافی ندارندو نظایر آنها
4. هماهنگی:
فرآیند تلفیق فعالیت‌های واحد‌های مجزا از یکدیگر برای پیگیری کارآمد در سازمان را هماهنگی می‌گوییم که بالاترین وظیفه مدیریت است.
مشخصات گروههای دارای حس همکاری و هماهنگی در سازمان عبارت است از:
الف) انگیزه و احساس تعهد بیشتر اعضاء
ب) ارتباطات شخصی دوستی متقابل و موثر
ج) تقسیم کار و بهره وری موثر
در بیشتر سازمانها هماهنگی غالبا ماهیتی داوطلبانه دارد که با خصوصیات طبیعی افراد سازگار است. البته برای ایجاد آن وجود برنامه خوب و سنجیده نیز ضروری است.
* بطور کلی موارد زیر نیاز به هماهنگی زیاد دارد:
الف) وقتی کارها یکنواخت و قابل پیش بینی نباشد.
ب) وقتی محیط سازمان دائما در حال تغییر و دگرگونی بوده و سازمان دارای اهداف اجرایی بلند مدت باشد.
ج) وقتی وابستگی‌های فردی و کارهای میان کارکنان زیاد باشد.
* انواع هماهنگی:
الف) عمودی: مربوط به فعالیت‌های مدیر و زیر دستانش از بالا به پایین می‌باشد.
ب) افقی: مربوط به کارکنانی است که از نظر سلسله مراتب سازمانی در یک مقطع قرار دارند.
ج) مورب: مخصوص سازمانهایی است که واحد‌های خدماتی تمرکز دارند و به علت تقاضاهای متضاد کارکنان از آنها، بدون طی کردن زنجیره فرماندهی و داوطلبانه به آن خدمات دست می‌یابند مانند دبیرخانه یا واحد ماشین نویسی.

تلخیص از، مبانی سازمان و مدیریت - طاهره فیضی